这是一篇专门写给所有产品技术型CEO的文章，但愿对你有所思考~enjoy~

列位产品技术型CEO，大家好！
一直想给你们写点对象，因为我做硅谷蓝图这件事很大原因是想辅佐你们这群人走的更远。

做企业必然要有产品，产品要有核心技术，很多CEO是技术理工男，凭着对技术的执着和热情走上了创业之路。很多产品很优秀，也打开了必然市场有了初阶的告成。但是公司顿时就进入了成长的平台期，或者只是昙花一现。

这是因为产品从MVP到达PMF（产品市场契合）之后，有一个Go To Market Fit(营销契合)的商业化窗口期。市场发卖，出格是如何踩对点做好规模化，对再好的产品都是过不去的坎。这个点踩欠好，这个产品的平台期就会一眼望不到头。

由于竞争和资金消耗等等原因，这个窗口期是有限的。没有市场发卖的总体设计能力，或者不把市场发卖设计作为产品设计的主要部分，产品就不会告成。

你之后的其他产品还是会有从MVP到PMF到GTMF的过程，每个GTMF也都有窗口期。抓住了，做对了，产品就起来了。这就是为什么很多公司商标虽然几十年没变，其实卖的产品完全差别。

但这个并不是在说你会有很多次机会。很多产品没到PMF就死失了。因为PMF很难，你必需爱护保重GTMF。
所以我想对你说的第一句话是：必需把市场发卖设计包孕到产品设计中，而不是碰巧产品到达PMF之后才思考的对象。最起码要把发卖打点摆到产品设计一样的高度来重视。 

还有一种产品型的CEO，对发卖打点采纳的是外包的计谋，即完全包给所谓的发卖合伙人/VP，因为感受本身不是做发卖身世，所以管不了发卖，也不愿意去管。

可惜外包的功效，绝大大都都不会太好。不管发卖等同于不清楚本身的业务，会造成对业务错误的乐不雅观，导致在资源投入方面的误判和浪费。

最终对本身公司业务的最终功效卖力的只能是CEO，所以为了不在年底因为没有数字抓头皮，还是要对发卖打点即便不是亲力亲为，也要做到知根知底，心中有数。

管发卖其实不难，诀窍找我就可以了:)，或者我以后再专门写一篇文章。关键是你必然要对本身的业务的细节实时全盘了解。而且要是对的数据，对的细节。这样你才华全局考虑，做出最有利于公司整体利益的决定。

今天我们只谈两点：

为什么产品设计必需包孕发卖设计

如何把主营业务运营到极致

为什么产品设计必需包孕发卖设计

很多公司颠末多年成长之后，整个发卖架构是长这个样子的：

为什么，因为没有搭建体系的一个核心逻辑，所以这么多年都是“头痛医头，脚痛医脚”。看到“内容营销”连忙做内容，风闻“增长黑客”又把这个放进市场提升获客，功效也都不怎么好，但是大家都是这么过来的，习惯了，也没什么不同错误。这些理念都是“来路货”，国外有用到中国来原来就不必然有用。

所以“硅谷蓝图”中提到的每个公司城市经历三届发卖VP的故事我们在中国也是经常遇到。

“我们的客户几乎城市面临这样一个问题：由于在组建发卖团队时没有配备可应对规模化增长的流程，他们很容易失入行业的老套模式中去，而要挣脱这个模式，则要至少牺牲2-3个发卖副总（VP）才行。

招聘第一个VP一般需要3-6个月的时间。到位后，他要按照预算专门采购一些事情所需的工具以及成立年度培训打算，培训范畴包孕客户资源开发、关单技巧和构和技巧等等。此时往往因为发卖任务无法达成，发卖人员也开始呈现流掉。一般直到这时，公司请来的VP才会意识到该当对公司发卖流程做一个当真的部署，但可惜为时已晚。

于是公司又请来第二个VP来接任事情，这个VP可能来自流程庞大的至公司，或许曾在甲骨文、IBM或Salesforce这类企业负担卖力业务主管。此次VP的任务是为公司成立起一个可实现规模化增长的发卖流程，只可惜，他/她所引入的各类发卖工具和系统倒是四年前才时兴的旧物…但至少，公司的发卖重点已经被从头转移到内部发卖问题上来了，虽然此时公司的效益仍然没有增长。